Kako sami vpeljujemo digitalizacijo

Ta izraz je vrsto let prisoten v javnih razpravah, ne da bi bil zares oprijemljiv: digitalizacija, kot je bilo rečeno, zajema temeljno spremembo korporativne strukture in kulture. Za hierarhije je rečeno, da so ponavadi ovira na poti do digitalne preobrazbe - ekipe in projekti morajo pretrgati meje med oddelki. Da bi razvili nove poslovne modele na digitalni osnovi, bi morali postati agilni in se na novo naučiti razmišljati še bolj procesno in usmerjeno k strankam.

To je vse dobro, a vendar nejasno in ne ravno oprijemljivo. V iskanju varne podlage so številne vodje podjetij v zadnjih letih ubrali pot, da temo digitalizacije prepustijo dejanskim ali domnevnim skupinam strokovnjakov. Start-upi so bili zagnani ali kupljeni z nalogo spodbujanja digitalne preobrazbe lastnega podjetja. Navsezadnje vsakodnevno poslovanje ne bi smelo trpeti zaradi tovrstne spremembe.

Prav s tem vprašanjem se je soočil tudi LAPP. In po intenzivni razpravi smo se odločili, da svojo digitalizacijo vzamemo v lastne roke. Namesto da bi odgovornost prenesli na kakršen koli digitalni "gumenjak", smo se odločili, da bomo s celotno ladjo in celotno posadko zapluli v digitalno prihodnost - skupaj. Prepričani smo, da to ni nujno kratkoročno najlažja pot, ampak je najboljša – za naše stranke in s tem tudi za nas kot podjetje.

Digitalizacija vpliva na vse

Razlogi za to odločitev so tako zapleteni kot sam podvig. Začne se s spoznanjem, da digitalizacija vpliva na vse. Sprememba razmišljanja in delovanja, brez katere digitalizacija ne deluje, mora od znotraj prežeti vsakega zaposlenega in celotno podjetje. Bolj kot je vsak posameznik aktivno vključen v razvoj, bolje bo to delovalo, namesto da bi se soočali z novimi idejami in impulzi od zunaj.

To pomeni, da ima vsaka državna organizacija, vsak vodja, vsak oddelek, skratka: vsak zaposleni v našem podjetju nalogo in s tem tudi odgovornost, da v okviru svojih zmožnosti prispeva k digitalizaciji. Nihče ne more in ne sme sedeti in čakati ter reči: "Naši digitalni kolegi bodo to naredili namesto nas".

Drugi pomemben vidik, ki nas je spodbudil, da se te teme lotimo sami in z lastnimi viri, je prepričanje, da so naši zaposleni in korporativne strukture pri tem še posebej dobri: Smo srednje veliko družinsko podjetje, in to je vedno oblikovalo našo korporativno kulturo. Osebna odgovornost, svoboda izbire in ustvarjalnost so med zaposlenimi bolj izrazite kot hierarhično razmišljanje. Na ta način lahko »obremenitev« novih idej in spreminjajočih se miselnih struktur razdelimo med vse, saj je to tako ali tako že od nekdaj naša praksa.

Kar zadeva korporativne strukture je LAPP organiziran relativno decentralizirano. To prinaša velike prednosti za naše stranke, saj jih dobro poznamo, smo blizu njihove lokacije in zelo dobro vemo, kakšne rešitve iščejo. Vendar ima to neposredno prednost tudi za nas – predvsem zdaj ko vpeljujemo digitalno preobrazbo: delamo brez centraliziranih korporativnih struktur, v katerih se vse niti združujejo na sedežu; kar bi oviralo hitro in v stranke usmerjeno ukrepanje. Namesto tega smo navajeni razmišljati in delovati v lokalnih projektih, ki jih naše ekipe na kraju samem izvajajo večinoma na lastno odgovornost. Skratka: imamo kratke, nebirokratske poti odločanja in že dalj časa delujemo kot start-up. Kljub temu je digitalizacija jasna tema upravljanja. Določiti je treba vizijo in cilje, da se projekti ustrezno razvrstijo po prioritetah.

... in ni sama sebi namen

Ti okvirni pogoji, za katere menimo, da so ugodni, so ena stvar, druga stvar pa je dopustiti, da se ideja in koncept digitalizacije razširita v vsakdanje poslovne procese. Eno je jasno: digitalna preobrazba ni sama sebi namen. Nasprotno, podjetju bi moral omogočiti, da svojim strankam ponudi še boljše storitve in izdelke. Povedano jasno, da jih naredi še bolj zadovoljne.

Načeloma učinki digitalizacije deluje v dveh smereh:

• ekstreno, torej zunanji vpliv podjetja na njegove stranke, in
• interno, torej pri avtomatizaciji, ki jo poganja IT in optimizaciji poslovnih procesov, pa tudi pri optimizaciji kreativnih procesov in procesih odločanja.

Pri eksternih primerih gre za e-trgovino in spletna mesta, z namenom izboljšanja izdelkov in storitev za stranke – in razvoj tistih izdelkov, ki jih omogoča le digitalizacija.

Na internem področju igrata osrednjo vlogo že omenjena optimizacija procesov in razvoj novih poslovnih modelov. Obstaja veliko vidikov, ki vplivajo na stranko in v bistvu koristijo obema stranema: logistične storitve, kot je omogočanje sledenja ali avtomatizirani sistemi za ponovno naročanje – ponudbe, s katerimi lahko podjetje razširi svoj storitveni prostor. Ne smemo pozabiti na vse vrste digitalnih prodajnih, informacijskih in komunikacijskih kanalov, ki podpirajo neposreden, od lokacije neodvisen, 24-urni stik med strankami in podjetjem in poenostavlja dostop do novih skupin strank.

Konstantna »izkušnja stranke«

Uporabniška izkušnja je besedna zveza, ki se v zadnjih letih rada uporablja, še posebej v povezavi z digitalizacijo. Opisuje celoto vseh izkušenj, ki jih ima stranka s podjetjem – na vseh tako imenovanih stičnih točkah: ali gre za svetovalca na terenu ali zaposlenega v prodajni pisarni, pa naj gre za reklamo, plakat ali brošuro, predstavitev embalaže, prisotnost na Facebooku, spletno podporo ali uporabniško vodenje na spletni strani podjetja... Digitalizacija je povečala število teh potencialnih stičnih točk skoraj v neskončnost.

Najkasneje na tej točki postane jasno, da se digitalizacija res tiče vsakogar. Ker vsak zaposleni predstavlja podjetje s svojim delom, je – neposredno in osebno ali posredno skozi rezultat svojega dela – stična točka do stranke. Zato je očitno, da če vključimo vse zaposlene, povečamo verjetnost, da bo uporabniška izkušnja na vseh stičnih točkah prava. Če tega ne storimo, tvegamo, da bo naša celostna identiteta nedosledna in da se bodo obljube naše blagovne znamke razvodenele.

Zaupanje podatkom

Toda kako to storimo? Prvič: čeprav je to delo vseh, smo ustvarili osrednjo ekipo, ki je odgovorna za pospeševanje digitalizacije, jo spremlja in vedno daje nove impulze. Pomembna naloga te ekipe je čim bolj konkretno pokazati, kako nam lahko dobra analiza in konsistentna interpretacija podatkov pomagata postati boljši. Kako podatki razkrijejo nepredvidljive prednosti, včasih prinesejo neverjetna razkritja in vodijo do novih idej. V določeni meri se vidimo kot prevajalci, ki razjasnijo, kaj podatki povedo o naših procesih – in kako jih je mogoče izboljšati, če zaupamo podatkom kot viru informacij brez napak. S tem sprožimo nekaj "eureka" učinkov in mimogrede okrepimo željo zaposlenih po digitalni transformaciji.

Seveda pa mora celoten proces preoblikovanja potekati v številnih posameznih projektih. V ta namen smo med drugim razvili instrument »medfunkcijskih namenskih timov«. Imamo mednarodne ekipe iz najrazličnejših področij, ki skupaj izvajajo projekte. Zelo ciljno združujemo tudi dolgoletno in na novo zaposlene. Prvi poznajo naše stranke in vedo, kaj lahko pričakujejo, mlajši pa kar pokajo od novih, digitalnih idej... Gre za zelo kreativno mešanico.

Razbijanje konvencionalnih struktur

S vzpostavitvijo tovrstnih projektnih skupin ne razpuščamo le silosnih struktur med posameznimi oddelki, ampak pridobimo tudi veliko novih idej, ki so možne le z interdisciplinarnim sodelovanjem. Člani projektne skupine se pogosto veliko naučijo drug od drugega. Iz takšnih projektov običajno odidejo zelo motivirani, njihova identifikacija s podjetjem in s projektom digitalizacije pa se izjemno poveča. Mimogrede, zgodi se, da kolegi iz manjših območij postanejo globalni projektni vodje. Tudi tako razbijamo konvencionalne strukture.

Seveda je to lahko velikokrat izčrpavajoče, ko na primer zaposleni iz produktnega managementa izvajajo skupen projekt z IT strokovnjaki ter sodelavci iz marketinga in finančnega oddelka – navsezadnje se v takšnih ekipah združujejo ljudje z zelo različnimi kulturami in vizijami. Toda glede na naše dosedanje izkušnje so koristi bistveno večje od ovir, ki nastanejo na teh skupnih poteh. 

Tudi tako razvijamo nova orodja, izdelke in storitve – in ne le s pristopom od zgoraj navzdol. Pri tem nastajajo nove strukture in procesi, naši zaposleni pa pridobivajo dodatna znanja. Dobijo na primer veliko globlji vpogled v naloge svojih kolegov in hkrati izboljšajo svojo angleščino, saj je naš projektni jezik v osnovi angleščina.

Seveda takšni projekti ne določajo našega vsakodnevnega poslovanja in se z njimi ne srečujejo vsi zaposleni ves čas. Kljub temu digitalne spremembe že vse bolj vplivajo na naše vsakdanje življenje – in tako vse bolj vplivajo na vsakega zaposlenega posebej. Zato smo razvili e-izobraževalni program na temo Industrija 4.0 in digitalizacija. Program ima precej modulov, pri čemer so osnovni moduli obvezni za vse zaposlene.

Tukaj zaposlene seznanimo z najpomembnejšimi dejstvi, razložimo terminologijo, predstavimo najpomembnejše stranke, akterje in razvoj na tem področju, navedemo primere LAPP-ovih rešitev in ponudimo pogled v digitalno prihodnost. Cilj je, da vsi zaposleni razvijejo občutek, kam gre pot, tako da se zavedo, da je njihovo podjetje med vodilnimi na tem področju. In seveda, da vidijo digitalizacijo kot izziv, ki zadeva vse.

Digitalizacija namreč ni IT projekt, ampak projekt za našo skupno konkurenčnost v 21. stoletju. Projekt, katerega cilj je zagotoviti nove, sodobne impulze za našo osnovno dejavnost in za naše zaposlene. In to deluje še toliko bolje, če vsi zaposleni združijo zabavne in uspešne zgodbe, ne glede na hierarhijo, oddelek ali državo.

-Alexander Lapp-